Николай Толмачев: Что нужно сделать, чтобы менеджер думал как собственник

Коллективный формат собственности в Украине работает, но нужно уметь не ошибиться в выборе единомышленников

Я собственник. То ли советское воспитание дает о себе знать, то ли это индивидуальные особенности, но я – трудоголик и мечтатель. Наверное, именно поэтому от создания своей компании в 1992 году, на заре развития рынка недвижимости, я всегда стремился найти единомышленников и увлечь их своими идеями, чтобы они относились к компании, как к своей.

Формально отношение к компании, как у собственника – это результат действия инструментов долгосрочной мотивации. Ведь наша цель – чтобы менеджер не старался рвануть со старта и выжать максимум сегодня в погоне за краткосрочными показателями, а думал о том, что будет в компании через два, три года, через пять лет. Чтобы у топ-менеджера был мотив мыслить, как собственник. Среди таких долгосрочных мотиваторов, например, опционы или доля в компании с выплатой дивидендов.
На Западе опционы воспринимаются так же привычно, как в Украине – система оплаты труда. Этот инструмент прозрачно и открыто применяется годами. Так делают в Johnson&Johnson, SAP, Coca-Cola и многих других компаниях

На Западе опционы – это частое явление, которое воспринимается так же привычно, как в Украине – система оплаты труда. Этот инструмент прозрачно и открыто применяется годами, и он эффективен. Но и реализуется эта система мотивации там легче – каждый человек может сам продать свои акции. В Украине, чтобы продать акции, физическому лицу обязательно понадобится финансовый посредник, и это делает опционы менее интересными. В нашей стране ценным топ-менеджерам могут дать долю в компании – ввести в состав учредителей и платить дивиденды из прибыли. Но открытой информации о таких случаях на рынке, как правило, не найдешь.

Мой опыт показал, что формальное применение мотивационной классики успеха не гарантирует. Оказалось, что, став собственником в бизнесе, топ-менеджер не обязательно будет соратником и единомышленником в сохранении и развитии компании. Мои первые попытки «долгосрочной мотивации», казавшиеся в то время очевидными, на деле не принесли положительного результата. Поначалу я руководствовался такой логикой – хочешь, чтобы твой менеджер думал, как ты, сделай его тоже собственником своего бизнеса. В начале 2000-х я пригласил ключевых менеджеров компании войти в уставный капитал, вместе их доля достигала 60%. Я был немало удивлен, когда некоторые руководители – ранее энергичные – в результате такого «мотивирования» изменились. Перейдя в роль собственников, они будто утратили интерес работать, как прежде. Их доли я впоследствии выкупил.

Поэтому, хотя я и убежден по-прежнему: идеальный топ рано или поздно становится совладельцем, мои подходы сильно изменились. Больше я не передаю собственность авансом. Я стал тщательнее присматриваться к людям и, исходя из своих наблюдений, выстраивать систему взаимоотношений с ними.

Если топ-менеджер категорически отказывается думать, как собственник, лучше просто уволь его. Если именно этот менеджер все-таки необходим компании, следует заключать с ним жесткий контракт и постоянно контролировать его деятельность. При малейших нарушениях – увольнение. Нельзя заставить человека хотеть, мечтать.
Я задаю сотрудникам вопрос об их устремлениях, и если они сводятся к выигрышу в лотерею, то нам не по пути

К сожалению, существует категория сотрудников, которые просто не умеют мечтать. Я задаю им вопрос об их устремлениях, и если они сводятся к выигрышу в лотерею, то нам не по пути. Это просто балласт для компании, от которого лучше сразу избавиться. Нужны сотрудники, которые мечтают о том, в чем компания в силах им помочь. Такие люди работают до этой планки, ставят себе новую – и вы идете одной дорогой.

Прежде чем перейти к ключевому стимулу – дать возможность топ-менеджеру все же стать совладельцем бизнеса, отмечу, что собственность вообще дает человеку две вещи. Она удовлетворяет потребность владеть. Но при этом накладывает определенные обязательства. Собственность нужно сохранять, оберегать, обслуживать.

Стремление владеть развито в западной цивилизации. Но культура владения – осознание обязательств, которые накладывает собственность, и их выполнение – есть далеко не у всех. У таких чувство ответственности «за свое» атрофировано. Это можно понять и по тому, как человек следит за собой, своим рабочим местом, квартирой.

Но в целом я считаю, что в Украине такие явления, как кооперативы, акционерные общества, то есть коллективный формат, работают. По моему мнению, людей в нашей стране, которые хотели бы владеть, больше половины.

Сегодня я продолжаю считать, что сделать топ-менеджера своим соратником навсегда в конечном итоге позволяет только совместная собственность. Но результат будет, только если топ-менеджер готов быть собственником, если он «созрел». Сейчас трое наших топ-менеджеров владеют долями в компании в размере от 2% до 7%. Это финансовый директор, заместитель генерального директора по юридическим вопросам и главный инженер. В компании они давно – 17-18 лет. Это единомышленники, идеальные топы, которые мыслят как собственники. Хоть я и вынес урок, что нельзя предлагать людям с бухты-барахты того, что они точно не смогут оценить, все-таки стоит рисковать. И я тоже продолжаю присматриваться к своим менеджерам. Стоит пытаться угадать, опираясь на косвенные признаки, намерение своего топа стать владельцем, распознать, входит ли он в ту категорию людей, которая будет защищать собственность, а не просто довольствоваться новым «мое».

По материалам: Forbes