Рубен Варданян: Диалог со Сбербанком

ИНВЕСТИЦИОННЫЙ БАНКИНГ
Рубен Варданян рассказал о том, почему «Тройка Диалог» сливается со Сбербанком России и что из этого получится

В январе этого года крупнейший российский банк Сбербанк и инвестиционная компания «Тройка Диалог» объявили о закрытии сделки по слиянию. Соглашение о намерении приобрести 100% акций «Тройки Диалог» за один миллиард долларов Сбербанк и акционеры инвесткомпании заключили в марте 2011 года после многих лет переговоров. По словам создателя «Тройки» Рубена Варданяна, финальная договоренность о слиянии состоялась в кабинете председателя Сбербанка Германа Грефа.

Сегодня Варданян, возглавляющий эту компанию с 1992 года, ищет себе преемника. В эксклюзивном интервью «Эксперту» президент «Тройки Диалог», соруководитель корпоративно-инвестиционного блока, руководитель бизнес-блока управления благосостоянием Сбербанка России рассказал о том, как долго намерен работать в новой структуре и каковы ее задачи.

— Сбербанк России и «Тройка Диалог» закрыли сделку по объединению компаний. Скептики чаще всего указывают на то, что союз двух разных корпоративных культур — государственной и частной — чреват большими трудностями как на этапе объединения, так и в процессе работы. С какими сложностями сталкивается сегодня менеджмент объединенной структуры?

— Следует понимать процессы, происходящие сейчас в Сбербанке. Банк под руководством Германа Грефа за последние четыре года серьезно трансформировался. Когда мы говорим «государственный банк», ассоциативный ряд такой: сберегательная касса, пенсионеры, очередь. Однако надо отметить, что это осталось в прошлом. Например, в банке созданы новые контакт-центры, в которых среднее время ожидания ответа оператора составляет 30 секунд. Всё больше операций доступно в интернет-банкинге — клиенты могут управлять своими счетами самостоятельно из дома или с помощью смартфона. Доля транзакций с помощью этих технологий с октября 2008 года выросла почти вдвое, до 70 процентов. Наконец, существенно обновлен менеджмент, пришли специалисты из западных банков, корпоративного сектора.

Я думаю, именно благодаря амбициям менеджеров Сбербанк считается одним из самых интересных мест для работы как на постсоветском пространстве, так и в Европе. Крупнейшая база корпоративных клиентов в России и странах СНГ, 27-процентная доля активов российской банковской системы, сильные финансовые результаты позволяют инвестировать в людей, IТ, менять внутренние процессы. Не все в финансовой индустрии сегодня могут себе такое позволить.

— И тем не менее сложности существуют.

— Одновременно происходит три сложных процесса. Первый, как я уже сказал, — меняется сам Сбербанк. Второй: в рамках интеграции «Тройки Диалог» в структуре Сбербанка создается два новых бизнес-блока — корпоративно-инвестиционный банк (CIB), в который входят управления глобальных рынков и инвестиционно-банковской деятельности, а также департамент по работе с крупнейшими клиентами Сбербанка; и управление благосостоянием, объединяющее в себе бизнес Сбербанка и «Тройки Диалог» по управлению активами (управляющие компании, фонды недвижимости и прямых инвестиций). Третий важный процесс состоит в том, что в связи с такой реструктуризацией меняется и сама «Тройка». Самый сложный вызов — успешно совместить эти сложные процессы.

— Как эту интеграцию ощутят на себе клиенты «Тройки Диалог», в частности, получат ли они автоматический доступ ко всем услугам Сбербанка?
«В сфере private banking на докризисный уровень мы еще не вышли. До кризиса у нас под управлением было около четырех миллиардов долларов, теперь чуть больше трех»

— Да, появится расширенная продуктовая линейка. Теперь в одном «окне» клиенты смогут получить полный спектр финансовых услуг. «Тройка Диалог» не имела возможности предоставлять услуги коммерческого банка, и наоборот, Сбербанк не имел той экспертизы в инвестиционно-банковском бизнесе, которой владела «Тройка». В нашем случае синергетический эффект объединения таков, что один плюс один равняется даже не трем, а одиннадцати. То есть рост будет многократным, и клиенты получат больше разнообразных, масштабных и объемных продуктов.

— В 2010 году в одном из своих интервью вы высказывались иначе. Тогда вы считали, что союз разнотипных организаций повлечет за собой множество негативных последствий. В частности, снизится качество услуг, уменьшится маневренность при общении с клиентами. Почему ваша точка зрения изменилась?

— Этот тезис выдернут из контекста. Я говорил и говорю, что в большом госбанке в определенной степени теряется гибкость, и это не всех устраивает. Если раньше, например, при выборе коммерческого финучреждения я мог предложить своим клиентам несколько вариантов, то сегодня, когда «Тройка Диалог» является частью большой банковской группы, этого сделать уже не могу. С точки зрения корпоративной этики и стандартов это неправильно. Зато благодаря Сбербанку значительно расширяется продуктовая линейка, открывается доступ к балансу крупнейшего банка Центральной и Восточной Европы.

— Много ли таких клиентов, к примеру, в private banking, которые после слияния «Тройки» со Сбербанком заявили о намерении уйти?

— Для одних клиентов прежде всего важна конфиденциальность, для других — надежность. Да, некоторые вкладчики от нас ушли, поскольку государственный банк с понятием «конфиденциальность» у них не ассоциируется. Те, для которых более важна надежность, наоборот, хорошо восприняли объединение Сбербанка и «Тройки Диалог». Если до последнего времени она была частной инвестиционной компанией и теоретически риски ее закрытия, особенно на пике финансового кризиса, были высоки, то в отношении Сбербанка таких опасений не возникает — это основной кредитор российской экономики.

— А как насчет клиентов, для которых конфиденциальность важнее надежности?

— Мы уважаем их выбор, и, безусловно, уход клиентов — это потеря для нас. Но таких было немного. При этом нужно учитывать, что у Сбербанка около 70 миллионов клиентов, а у «Тройки Диалог» — примерно 90 тысяч. Так что союз со Сбербанком дал нам возможность значительно расширить пул.

Непродажное время

— Как сделка по слиянию со Сбербанком отразилась на интересах акционеров «Тройки»?

— Акционеры любого финансового бизнеса должны понимать, что наша индустрия сегодня претерпевает серьезные изменения, ее доходность резко снизилась. Например, группа Unicredit сейчас торгуется на уровне 0,2 капитала. Иными словами, один из крупнейших банков Европы не является привлекательным объектом для инвестиций с точки зрения самих же акционеров, поскольку он торгуется значительно ниже уровня собственного капитала. С точки зрения цены сегодня плохое время для продажи финансовых учреждений. И есть риск, что ситуация в индустрии еще будет ухудшаться.

— Насколько вырастет штат объединенной структуры?

— Этот вопрос еще обсуждается. Есть три этапа. Первый — необходимо определить периметр задач объединенного бизнеса. На втором этапе нужно провести оценку персонала в соответствии с новыми задачами и по ее итогам заменить часть людей. На третьем этапе нам предстоит открыть вакансии и привлечь новых специалистов.

Без разбивки на страны и регионы нашего присутствия в компании «Тройка Диалог» сейчас работают около 1300 человек и еще 300 являются сотрудниками департамента по работе с крупнейшими клиентами Сбербанка. Мы — один из немногих финансовых институтов, который сегодня набирает персонал.

— В рамках интеграции «Тройки Диалог» и Сбербанка создается новая структура — корпоративно-инвестиционный банк. Как будет выглядеть работа этого направления?

— Корпоративно-инвестиционный банк объединит в себе три направления: инвестиционно-банковское, управление глобальных рынков и департамент по работе с крупнейшими клиентами Сбербанка. В свою очередь, CIB станет частью блока «Корпоративный бизнес», которым руководит Андрей Донских, заместитель председателя правления Сбербанка.

— Чем будете руководить вы?

— У блока CIB будет также два соруководителя — я и Александр Базаров, кстати, выходец из Украины, который является членом правления, вице-президентом и директором департамента по работе с крупнейшими клиентами Сбербанка.

В результате этого объединения клиенты Сбербанка получают прямой доступ к ведущей инвестиционно-банковской платформе «Тройки». Для них, естественно, расширяется продуктовая линейка.

— На что будете делать акцент в направлении инвестиционно-банковских услуг?

— На сегмент M&A, который сейчас набирает обороты, на структурные продукты, собственные торговые операции, сделки, проходящие в рамках приватизации, а также деривативы, инструменты долгового рынка, валюты, сырье.

Что касается управления активами, то это второе ключевое направление, которое вместе с другими инвестиционными услугами для частных лиц мы объединяем в блок управление благосостоянием (wealth management). Управление деньгами клиентов было хорошо отстроено в «Тройке Диалог», поэтому создание этого бизнес-блока происходит на базе того, что было в компании.

— В западных банках традиционный порог для клиента private banking установлен на уровне одного миллиона долларов. Будет ли после модернизации направления изменен этот порог?

— Нет. Он сохранится на уровне одного миллиона.

— Чем отличается, по вашим наблюдениям, клиент private banking 2009 года от клиента 2012-го?

— Клиенты 2007, 2009 и 2012 годов — три разных типа. В 2007-м целью клиента была максимальная доходность. Преследуя ее, он был готов идти на любые риски. Клиент 2009 года пытался понять, что у него осталось, сколько он должен, и насколько велики у него шансы иметь хоть какую-то наличность. Клиент 2012-го очень осторожен, я бы сказал, боязлив. Он пытается понять, где можно получить приемлемый финансовый результат при минимальных рисках. Он реже, чем раньше, строит долгосрочные планы.

— В кризисном 2008 году направление private banking «похудело» на 30–50 процентов. В 2010-м состоятельные клиенты снова понесли деньги в банк. Насколько велик приток капитала в private banking сегодня?

— Сильного притока нет, но в целом денег стало больше. Однако на докризисный уровень мы еще не вышли. До кризиса у нас под управлением было около четырех миллиардов долларов, теперь чуть больше трех миллиардов.

Площадка для амбиций

— Как будет происходить объединение Сбербанка и «Тройки» на региональном уровне?

— Точно так же, как и в Москве. Будут создаваться те же два блока: CIB и wealth management.

— Когда полностью завершится сделка по объединению?

— Первый этап — стадия интеграционных процессов — практически завершен. В течение этого года будет происходить смена бренда. До 2013-го, согласно условиям сделки, «Тройка Диалог» будет развиваться в рамках группы Сбербанк как отдельная бизнес-единица с высокой степенью самостоятельности. Окончательно компания вольется в группу весной 2014 года.

— В прошлом году Сбербанк совершил несколько покупок на европейских рынках. В частности, подписал соглашение о приобретении ста процентов акций Volksbanken International (VBI), восточноевропейского подразделения австрийского Volksbanken AG и 99,145 процента акций швейцарского SLB Commercial Bank AG. Намерены ли вы тоже выйти на европейские рынки?

— Нет, мы пока не планируем. Будем работать из уже существующих точек — Москвы, Лондона и Киева. Мы также не собираемся открывать отдельный офис в Восточной Европе и продолжим работать на базе существующего там банковского бизнеса.

— Недавно помощник российского президента Аркадий Дворкович сообщил о таком прогнозе: в ближайшей перспективе Сбербанк РФ, как и ряд других крупных государственных компаний, будет выставлен на продажу. Насколько, с вашей точки зрения, прогноз реалистичен?

— Мне затруднительно комментировать мнение Дворковича.

— И всё же…

— Могу лишь сказать, что создание из Сбербанка абсолютно рыночного института — тренд, который последовательно продолжает Герман Греф. Если вы обратили внимание, среди кандидатов в наблюдательный совет нашего госбанка больше независимых директоров, а не чиновников. То есть мы наблюдаем постепенное превращение государственного банка в реальную рыночную компанию. Покупка «Тройки» и австрийского Volksbanken International — шаги на пути к тому, чтобы сделать Сбербанк максимально прозрачным рыночным игроком, в котором доля государства, возможно, будет даже меньше контрольного пакета. Об этом уже несколько раз заявляли президент и его советники.

— А вот ректор Российской экономической школы Сергей Гуриев назвал слияние «Тройки» и Сбербанка сделкой, «увеличившей долю государства в экономике». Вы не опасаетесь, что в перспективе на вас будет оказано политическое давление со стороны российских властей?

— Отвечая на первую часть вашего вопроса, замечу, что с менеджерской точки зрения решение о продаже «Тройки» Сбербанку было правильным — у людей есть все возможности для реализации своих профессиональных амбиций, хотя с точки зрения партнеров компании сейчас, возможно, не лучшее время для продажи. То есть в этом случае между менеджерами и акционерами есть некий конфликт интересов.

Вы сами упомянули о возможной приватизации Сбербанка. Если финансовый институт перейдет в частные руки, опасение политического давления со стороны власти становится беспочвенным. Сейчас вопрос ставится по-другому: хорошо ли, что на российском рынке снижается конкуренция, не остается крупных частных банков, которые вытесняются двумя ключевыми игроками? Однако консолидация банковского бизнеса сейчас происходит не только у нас, но и в Европе, и в США. Это последствия кризиса.

Сбербанк входит в мировую высшую лигу и по капитализации, и по прибыли. Это национальный «чемпион». Хорошо ли это для России? Да. Плохо ли, если образуется монополия на финансовом рынке? Да. Безусловно, нужна конкуренция. Но на этом цикле развития консолидация — объективный процесс, который происходит по всему миру.

— В мировой практике есть как удачные, так и печальные примеры подобных объединений. На какой из них вы ориентировались при слиянии «Тройки Диалог» и Сбербанка?

— Да, мировая статистика покупки коммерческими банками инвестиционных компаний довольно грустная. Из десяти таких сделок удачными были три. В то же время из десяти банков, которые, не покупая компанию, пытались построить органический инвестиционно-банковский бизнес, это удалось только одному. Для этого требуется очень серьезное изменение корпоративной культуры коммерческого банка, большой финансовый ресурс. Одному менеджеру такое не под силу, даже очень сильному и харизматичному.

— А как же «ВТБ Капитал»?

— Это как раз тот самый пример успешного органического развития коммерческого банка, однако важно понимать, что тогда, в момент создания направления, покупалась целая команда профессионалов. Одновременно на работу в «ВТБ Капитал» перешли около 400 человек, то есть была приобретена не компания, а команда людей. В мировой практике также есть хороший пример, когда Deutsche Bank объединился с Bankers Trust Luxembourg SA, что существенно усилило его рыночную позицию.

В случае Сбербанка и «Тройки» я уверен, что наш альянс станет успешным примером интеграции двух крупных финансовых институтов.

— Насколько «ВТБ Капитал» опасен  для вашего объединения как конкурент?

— Очень достойный конкурент, но мы в разной весовой категории. Нас нельзя сравнивать ни по масштабу, ни по возможностям. Сбербанк на порядок сильнее, чем ВТБ.

Докапитализация или приватизация

— В 2008–2009 годах, когда разгорелся финансовый кризис, правительства многих стран пошли по пути рекапитализации коммерческих банков. Сегодня они решают, как с ними поступить: выставить на продажу или, проведя докапитализацию, сохранить финучреждения в госсобственности, усилив присутствие государства в банковском секторе. По какому пути, с вашей точки зрения, следует пойти?

— Сложный вопрос. Возьмем, к примеру, приватизацию — непростой процесс, который можно проводить, преследуя несколько целей. Цель номер один — привлечь средства в госбюджет. Вот та же Греция вынуждена продавать активы, чтобы как-то закрыть эту дыру. У России, в отличие от Украины, проблем с дефицитом бюджета нет.

— О каких других целях приватизации вы говорите?

— Вторая причина для приватизации — это политическое решение о том, какой уровень и объем частного бизнеса нужны стране. У России нет проблем с бюджетом, мы хотим больше продать в частные руки, чтобы получить больше частного бизнеса.

Третий мотив — государство хочет продать активы в частные руки не столько тем, кто предложит лучшую цену, сколько тем, кто помимо денег готов предложить качественную экспертизу, которая позволит вывести компании на более высокий уровень, сделать их более эффективными. При принятии решения о приватизации также нужно учитывать состояние индустрии, которой принадлежит объект: от этого зависит его стоимость. Если индустрия в расцвете, то и стоимость актива будет выше. Финансовый сектор, к примеру, сейчас явно не на подъеме, так что для продажи банков сегодня не самое лучшее время.

— Будет ли российское правительство усиливать свои позиции в банковском секторе?

— Зачем? В России присутствует большое количество западных банков — Райффайзенбанк, BNP Paribas, Ситибанк. В двадцатку крупнейших финансовых организаций РФ входит семь или восемь иностранных. Они спокойно работают.

— Не первый год ходят разговоры о том, что вы намерены покинуть «Тройку Диалог».

— Я никогда не собирался посвятить свою жизнь одной компании. Конечно, рано или поздно я покину «Тройку», и думаю, что на каком-то этапе буду заниматься другим делом.

— Сегодня вы ищете себе преемника?

— Хороший менеджер тот, после ухода которого компания продолжает работать успешно. Уже сейчас мы выстраиваем структуру, где моя роль будет постепенно снижаться, а значение и позиция других менеджеров — увеличиваться. Это нормальный процесс.

— Чем вы намереваетесь заняться, если уйдете из инвестиционного бизнеса?

— Займусь реализацией благотворительных проектов. В России эта индустрия сегодня находится в стадии формирования. У нас есть огромное количество людей, желающих регулярно делать небольшие благотворительные пожертвования. И создание фондов, которые будут аккумулировать эти деньги, правильно их распределять, и чья деятельность будет абсолютно прозрачной, — важная задача. Над ней потребуется работать не один год.

Киев—Москва

По материалам: Expert.UA