Если бы "Титаник" знал об айсберге

Уроки "Титаника" не выучены - и спустя 100 лет мы ежедневно наблюдаем крушение корпораций и бизнес проектов.

Крушение компаний, неспособных оценить масштабы "айсбергов" экономических и социально-политических угроз, а порой и простых управленческих просчетов.

Что скрыто от взгляда руководителя?

Собственник или руководитель принимает решения стратегического, а не тактического характера - его задача ответить на вопрос - строим корабль, или нет, плывем на Запад или на Юг? Эти решения только в трагической рок-опере принимаются "на авось", а на деле должныстроиться на предварительном анализе ситуации, рисков и возможностей. Вся сложность современного бизнеса состоит в том, что информационные и бизнес процессы ускорились настолько, что порой не хватает времени на должную оценку ситуации и сбор данных - в то время как вода уже в трюме, и действовать нужно здесь и сейчас.

Является ли то, что мы живем в быстро изменяющемся мире полном рисков и скрытых угроз, оправданием к тому, что все решения принимаются не продуманно и без ориентации на собственную стратегию? Конечно, нет. Существует пропасть между тем, когда мы определяем функционал нашего судна - максимальную скорость, грузоподъемность и маневренность, и тем как ориентируемся на месте в выборе южного или северного потока - исходя из того, на что мы способны.

Для принятия решений руководитель полагается на свою команду, которая находясь "в той же лодке" якобы одновременно обеспечивает ход вперед и оценку ситуации. Однако, иногда команда подводит, и не из-за злого умысла, а из-за базовых когнитивных ошибок в восприятии действительности - эффекта атрибуции, профессиональной деформации, иллюзии контроля и эффекта причастности.

Почему мы не хотим видеть айсберг?

Задача "Титаника" - с наивысшим доходом и с наименьшими затратами перевезти пассажиров из Саутгемптона в Нью-Йорк. Задача любого бизнеса - потратить меньше - заработать больше.

Во времена "экономики знаний" мы говорим не о приоритете роста, но о приоритете эффективности, и тем не менее, любое предприятие, производитель товаров или услуг может существовать только тогда, когда есть продажи. Но бизнес процессы - намного тоньше, чем формула суммирования и вычитания затрат и дохода, и потери могут прятаться в процессах и явлениях, которые с первого взгляда сложно оценить в денежном эквиваленте.

Иногда угрозы кроются в кадровой политике, маркетинге, производстве, а порой - и в абсурдных "случайностях", которые никак не случайны, а продиктованы корпоративной культурой (или ее отсутствием) и матрицей принятия решений.

Именно на таких уровнях чаще всего скрываются айсберги и угрозы, которые в меньшей мере связаны с турбулентностью во внешнем мире, но создают дыры внутри компании.

Менеджменту и команде проекта сложно оценить эти угрозы, потому что их не видно на горизонте, они буквально под носом, в своем же коллективе, и тут намного уместнее пригласить внешнего эксперта, который мог бы независимо оценить картину и подсказать путь выхода из ситуации.

Команда не просто мыслит "в рамках" и в "зоне комфорта", но и как все люди подвержена когнитивным ошибкам. Самая распространенная (фундаментальная) ошибка - эффект аттрибуции, который заставляет нас верить, что проступки других людей или компаний объясняются их личными свойствами, а наши - исключительно происходят под влиянием внешних, от нас не зависящих факторов. "Анатолий, почему у нас нет годового отчета по работе в регионах? - Мария не прислала мне данные из Херсонской области!" - самый банальный пример, который не в полной мере раскрывает всю глубину человеческого желания снять с себя ответственность.

Профессиональная деформация заставляет нас мыслить в рамках ранее полученного опыта, вплоть до отрицания общепризнанны[ истин и решений, который лежат на поверхности и не отягощены годами опыта. Профессиональная деформация отягощается в случае слаженных, стабильных коллективов, в которых может быть комфортно работать, но тяжело адаптироваться к агрессивным вызовам рынка.

Иллюзия контроля тоже чаще всего распространена у опытных менеджеров или руководителей, которые имеют тенденцию к "ручному управлению". Самое опасное, когда иллюзия контроля распространяется на вещи, которые предприятию не под силу, а планы и стратегии строятся на ложном предположении, что вода в океане будет +20, а ветер строго западный.

Говоря о команде, едином духе и сплочении, мы часто забываем об обратной стороне этой медали, которую необходимо контролировать трезвым и критичным умом - эффект причастности порождает убеждение, что наиболее ценный, наиболее нужный и незаменимый проект в корпорации - именно тот, которым занимаюсь я. Так легче жить, так легче мотивировать себя на работу ("я спасаю мир, не мешайте мне"), но сложнее отказываться от привычных подходов и двигаться дальше.

Снять розовые очки, взять микроскоп и телескоп

Если нам уже удалось найти эксперта, который не заражен когнитивными ошибками в этой фирме (что не мешает ему иметь "замыленный взгляд" в собственном проекте), наша задача не ограничивается снятием "розовых очков", нам нужно разобрать все бизнес процессы и на микро-, и на макроуровне.

Например, если нам очевидны проблемы в структурных подразделениях компании, главный способ оценить их - определить их место в цепочке создания ценности на предприятии. Именно в Value Chain формируется добавленная ценность и уникальность продукта. Чтобы научиться управлять цепочкой создания ценности, необходимы две вещи:

а) определить все звенья (фундаментальные, дополнительные, комплементарные, откровенно паразитирующие);

б) оценить вклад различных бизнес блоков и тех функций, которые на самом деле приносят предприятию реальную, а не мнимую пользу.

Я не раз наблюдал ситуации, когда среди всех бизнес направлений на самые задворки отправляют ключевой блок - отдел продаж. Собственно те, кто отвечает за реализацию продукта, были лишены собственной инициативы, загнаны в рамки финансовых служб и маркетинговых лидеров. После проведенного анализа мы перестроили систему мотивации для сотрудников, сформировали подходящую им систему KPI и внедрили современную CRM.

Один из самых интересных кейсов в моей практике - диагностика цепочки ценности украинского производителя соков и джемов. Задание усложнялось тем, что нам необходимо было не только разобраться с тем, кто и как создает добавочную стоимость, но спроецировать на европейские реалии тот процесс, который уже работает на украинском рынке. В процессе диагностики стало ясно, что ряд функциональных единиц требует усиления для экспорта, а в некоторых - отпадает какая-либо потребность.

Очевидно, что создание ценности на предприятии должно охватывать все блоки и рабочие единицы, каждый склад и любого ответственного на производстве, но все эти блоки в итоге могли бы оказаться "пустышками" - если бы не удалось перенастроить систему под бизнес ритмы и требования иностранных партнеров.

Сейчас этот производитель планирует строительство собственных мощностей на территории ЕС, и, конечно, экспансия не была бы возможной без стратегического планирования и максимального использования существующих ресурсов - без траты лишних усилий на второстепенные задачи.

Обладая знаниями кто и что делает в компании, чем мотивирован и к чему стремится, можно сформировать "дорожную карту" изменений, необходимых для оптимизации работы предприятия. Только так нам будет полезен и микроскоп (для проведения глубинных интервью с сотрудниками, анализа трат и утраченных возможностей), и телескоп - для проекции в будущее, к мировому господству и абсолютному лидерству на рынке.

Для большинства украинских предприятий характерно недоверие ко всякого рода экспертам и тенденция к тому, чтобы полагаться исключительно на внутренние ресурсы и собственные силы. Возможно, именно в этом кроется причина неэффективности и "застойности" украинского бизнеса. Нашим предприятиям необходимо понять, что инвестиции в эти процессы и привлечение экспертной оценки по вопросам развития бизнеса приводят к увеличению продаж и грамотному использованию всех доступных возможностей и ресурсов, и являются залогом успешного развития бизнеса.

Вся соль состоит в том, что мы никогда не сможем рассчитать траекторию движения всех "айсбергов" и не это является нашей целью, наша цель - понимать, каков именно наш смертоносный "айсберг", какая угроза критична для какого продукта или бизнес проекта, и главное - как с ней не просто жить, но и развиваться и расти - используя в преимущество. Вирус Petya был айсбергом для ряда украинских компаний, значит ли это, что мы не знали, что есть угроза кибератак? Значит ли это, что мы не должны были сделать киберзащиту своим приоритетом еще год назад, когда первые атаки были замечены в частном и госсекторе? Проблема "Титаника" была не только в инженерных просчетах, но и решениях акционеров, которые не поставили в приоритет ни безопасность пассажиров, ни даже возможность многоразового использования судна-гиганта.

По материалам: НВ