Максим Тимченко: Масштаб обязывает.

Статус крупнейшей энергетической компании обязывает ДТЭК планировать на 20 лет вперед, думать не только о сбыте электроэнергии, но и о тех, кто ее покупает, и даже учить производственников финансовой грамоте

В прошлом году компания ДТЭК стала крупнейшим игроком украинского энергетического рынка. Купив пакеты акций «Крымэнерго», «Западэнерго» и «Днепроэнерго», энергетический дивизион СКМ Рината Ахметова занял практически треть украинского рынка генерации электроэнергии. Также компания приобретала новые шахты, запустила Ботиевскую ветроэлектростанцию и начала заниматься добычей углеводородов, купив акции Vanco Ukraine и завершая приобретение «Нефтегаздобычи». Теперь главная задача — интегрировать новые активы в существующую систему. О том, как компания меняет структуру управления, перестраивает приобретенные активы и выбирает для себя новый путь развития, рассказал генеральный директор ДТЭК Максим Тимченко.

Планируете ли Вы новые покупки — «Донбассэнерго» или «Центрэнерго»? И сколько денег собираетесь инвестировать в развитие новых активов?

Новых покупок пока не планируем. Мы активно участвовали в приватизации в прошлом году и очень серьезно расширили свой портфель генераций. Эти компании и станции были в таком состоянии, что западный инвестор хорошо бы подумал, прежде чем их покупать. Во-вторых, у нас сбалансированы добыча и сжигание угля, так что в принципе мы не видим причин его менять. Кроме того, у нас сейчас около 30% рынка генераций и оставшуюся дельту в 5% мы хотели бы заполнить за счет ветро- и гидростанций. Инвестировать в наши ТЭС  мы планирует порядка $400-500 млн. в год в течение ближайших пяти лет. 

То есть на протяжении пяти лет реконструкция закончится?

Да, я думаю, что мы продлим жизнь станций на 15 лет, снизим расходы топлива и увеличим мощность энергоблоков. Это временное решение — еще 10-15 лет сможем работать на старых технологиях, но уже сегодня должны думать о новых угольных блоках. И здесь важно принять правильное решение по географии и технологиям и понять, как это финансировать. Сегодняшняя модель рынка не дает возможности строить новые мощности. Осенью ждем обещанных реформ.

За прошлый год компания стала крупнейшим игроком отрасли. Что изменилось в системе управлении, с какими сложностями Вам пришлось столкнуться?

В чем-то было проще управлять компанией размера 2005 года. Мы были более мобильные, более гибкие, могли фокусироваться на конкретных активах, которые у нас были. Сейчас ДТЭК — совсем другая компания, как по размеру, так и по опыту и менталитету людей, которые у нас работают. Естественно, нужно было готовиться к расширению, думая не только о том, как это профинансировать, но и о том, как всем этим управлять и выполнять наши обязательства. Поэтому мы три года назад начали дискуссию о том, как поменять управление ДТЭК, не потеряв эффективность. Сначала мы говорили об этом с топ-менеджментом, потом привлекли компанию McKinsey и представителей производственных предприятий. В результате у нас родился проект «Вертикаль» по перестройке модели управления.

И в чем его суть?

Во-первых, мы перешли от трехуровневой к двухуровневой системе управления, когда корпоративный центр сотрудничает напрямую с директорами производств. Например, раньше у нас было угольное объединение, которое состояло из 8-10 шахт или аппарата управления для трех станций. Сейчас этого уровня нет — есть шахтоуправления (две-три шахты, 3-4 млн. тонн добычи) и отдельные теплоэлектростанции, которые напрямую подчиняются центру. Сегодня мы поименно знаем всех директоров шахтоуправлений и ТЭС, видим человека, который имеет прямую коммуникацию с персоналом и непосредственно руководит производством. Это позволяет чувствовать ситуацию. Во-вторых, мы объединили коммерческую функцию и сейчас считаем прибыльность бизнеса в целом, а не по отдельным активам или сегментам бизнеса.

Следующее изменение — построение системы бизнес-партнерства. Мы консолидировали финансовую, юридическую и функцию управления персоналом в корпоративном центре, но в каждой из производственных дирекций ввели подразделения этих бизнес-партнеров. Так мы добиваемся быстрого распространения единых практик и стандартов, но при этом люди работают с конкретным производственным директором. Также мы создали отдельную дирекцию, которая работает с крупными проектами. Когда мы говорим об инвестиционном бюджете более миллиарда долларов ежегодно, нам нужна сильная экспертиза, как управлять капитальным строительством — начиная от проектирования и закупки оборудования до сдачи готовых объектов. Во многом у нас произошла централизация управляющего центра и его функций, но увеличилась самостоятельность директоров шахтоуправлений и ТЭС. Сокращение дистанции и понимание, что происходит на местах — очень важны.  Если в начале пути было много скепсиса (все-таки отрасли традиционные и немного инертные), то сегодня больше сторонников. Естественно, мы посмотрим на эффективность новой системы, но пока с высоты полутора лет, которые мы прожили в новой системе координат, — больше плюсов.

Насколько в связи с этими изменениями увеличился штат сотрудников компании?

В корпоративном центре штат с 300 сотрудников вырос до 1200. Практически 90% сотрудников раньше работали на наших производственных активах. Такой результат — это плоды нашей программы по развитию людей и кадрового резерва Академии ДТЭК. Сегодня рынок и система образования не могут обеспечить нас достаточным количеством профессиональных кадров. Поэтому нам приходится обучать их самостоятельно. Академия ДТЭК позволила нам развить управленческие кадры. А сейчас мы сфокусировались на производственном обучении, сделав серьезную инвентаризацию по всем учебным комбинатам. Также мы открываем две кафедры ДТЭК — в Национальном горном университете в Днепропетровске и Донецком техническом университете, где будут проходить аттестация наших преподавателей для учебных комбинатов и создаваться методики программ обучения. Нам нужны специалисты, а значит, наша задача — создать стандарт наших основных профессий, признанный министерством.

Насколько купленные в прошлом году активы уже влились в систему?

Между «Павлоградуглем» и «Ровенькиантрацитом» пока существенная разница. Она состоит не только в технике, но и в менталитете, подходах, понимании людьми бизнеса. Когда мы начинали работать с «Павлоградуглем», то заседания комитета по инвестициям напоминали разговор слепого с глухим. Менеджеры корпоративного центра просили рассчитывать инвестпривлекательность, возврат на вложенный капитал, а техники говорили: «Что вы нас пугаете, нам просто нужен комбайн, чтобы увеличить добычу». Сегодня те же «технари» оперируют финансовыми терминами на уровне технических и понимают: что за ними стоит, как капитал ограничен, когда, у кого и какой нужно купить комбайн. На «Ровенькиантрацит» пока еще вести подобный диалог сложно, но мы ведь в начале пути.  То же самое с нашими станциями. С одной стороны, директора станций могут перестать думать о том, где взять деньги, где купить уголь и как обеспечить людям зарплату. Но они должны продемонстрировать совершенно новые стандарты безопасности и эффективности производства.

Когда покупаете актив, что Вы делаете в первую очередь, и сколько в среднем длится процесс интеграции?

 Мы пытаемся разобраться с ситуацией на каждом предприятии: понять, что происходит, какие есть проблемы, как их можно решить и какие есть преимущества. Потом мы думаем об унификации бизнес-процессов, а на некоторых предприятиях строим их с нуля. У нас есть отработанная система интеграции и на примере «Павлоградугля» могу сказать, что это занимает примерно три-четыре года. Чудес не бывает — 140 тысяч человек это слишком много, чтобы мы все быстро заговорили на одном языке и пришли к единой корпоративной культуре.

Как поменялась глобальная стратегия компании после такого существенного прироста активов?

В 2012 году мы завершили нашу пятилетнюю стратегию, где были пять стратегических целей, основная из которых — стать крупнейшим игроком в энергетике Украины в рамках монопольных ограничений. Сегодня и горизонт планирования, и масштаб у нас другие. В 2010 году мы спросили себя: что будет дальше, через 10 или 20 лет? Такой крупный бизнес, как ДТЭК, обязан задавать себе этот вопрос. Мы начали анализировать, что происходит в мире, какие тренды, какие технологии, какие глобальные проблемы волнуют людей. Это была большая дискуссия, в которой участвовали более 100 человек. Разговор о стратегии развития бизнеса перерос в нечто большее — в развитие людей, формирование более широкого мировоззрения. Это был первый этап. На втором этапе мы «приземлили» это к энергетике, а потом перешли к конкретным цифрам. Так у нас появилась «Стратегия 2030».

И к чему сейчас стремится компания?

Мы решили, что ДТЭК в первую очередь — украинская энергетическая компания с перспективой расширения на смежные рынки. Приобретения на этих рынках мы рассматриваем с точки зрения укрепления нашего базового рынка, энергетической стабильности Украины. Также мы — энергетическая компания и наш основной продукт это киловатты и гигакалории. А наличие собственного угля и газа — способ производить их с большей эффективностью. Кроме того, наша основная технология — это теплогенерация, хотя рассматриваем и альтернативную энергетику. Сегодня мы переходим от производственной компании к коммерческой. До этого ДТЭК был крепким хозяйственником. Мы производили энергию, продавали ее единому оператору  энергорынка и у нас не было необходимости строить систему продаж. Модель естественной монополии сильно расслабляет, и продажи превращаются в сбыт, которому клиент особо не интересен. Формулируя нашу «Стратегию 2030», компания изменила подход. Мы хотим стать клиентоориентированными, быть готовыми к новым, конкурентным правилам игры. Это необходимо не только нашему бизнесу, но и украинцам.

Следующее наше стремление — эффективность. Это очень важное слово для нас уже сегодня и, конечно,  в будущем. Пять лет мы активно строили компанию, формировали портфель активов. Дальше нам важно систематизировать и полностью реализовать наш потенциал. Надо думать и о социальном сотрудничестве с обществом — инфраструктурная компания такого масштаба не может не нести социальную нагрузку. Мы присутствуем в регионах, где живет половина Украины — 22 млн. человек, и полностью понимаем масштаб своей ответственности и важность совместной работы над будущим.

Когда Вы планируете реализовать те или иные пункты программы?

Стратегия разбита на три этапа: 2013-2015, 2015-2020 и 2020-2030 годы. На первом этапе мы занимаемся интеграцией, формированием внешней и внутренней среды, создаем инфраструктуру и систему для рывка. Второй этап станет периодом максимального расцвета бизнеса, того самого рывка, который позволит прийти к лучшим стандартам компании, сделает нас лидером не только в Украине. Третий — это этап инноваций, когда на смену максимальной эффективности должен прийти новый взгляд на бизнес, новые идеи, новые технологии. Это период переосмысления и трансформации бизнеса, за которым начинается новый виток.

Насколько увеличившийся масштаб компании помог Вам привлекать деньги на финансовых рынках?

Здесь, наверное, важен больше не рост размеров компании, а опыт. Первый кредит, который мы взяли у Deutsche Bank — $100 млн. Мы считали тогда это нашим успехом, но реальным событием было, когда в разгар кризиса 2009 года кредит был выплачен точно в срок. Такое же знаковое событие было в экспорте энергии, когда у нас остановился блок и мы, чтобы выполнить обязательства, закупили более дорогостоящую электроэнергию на европейской бирже. Да, это было для нас убыточно, но зато стало ключевым моментом в восприятии нас как экспортера и как партнера. Затем был выпуск еврооблигаций — признание ДТЭК как компании, пользующейся публичными инструментами. Это фактически IPO — только на рынке  бумаг, где компанию оценивали и изучали инвесторы. Сегодня, приобретя этот опыт, мы очень комфортно чувствуем себя на внешних рынках и почти не кредитуемся в Украине. Ставки у нас разные: если мы говорим о публичных инструментах, то там  — около 8%, кредиты на ветропроекты — около 4%. Все это беззалоговое финансирование.

Это важно понимать, поскольку это индикатор того, что нашему слову верят. Доверие — это то, к чему шел и продолжает идти ДТЭК. Сегодня мы — надежный партнер, стабильный работодатель и прозрачный цивилизованный бизнес, на который Украина может опереться. И хотим стать компанией, которой доверяют клиенты и которой могут гордиться украинцы. Для этого у нас есть все: опыт, четкое понимание своих целей на ближайшие 17 лет, знание, как этих целей достигнуть, и уверенность в своей энергии.

По материалам: Инвестгазета