Питер Ванхеке: Что мешает иностранным специалистам проводить реформы в Украине

За последние несколько месяцев целесообразность привлечения иностранных и получивших западное образование украинских менеджеров на работу в государственный сектор Украины стала предметом целого ряда публикаций в СМИ и вызвала активную общественную дискуссию.
Большинство участников этой дискуссии, похоже, согласны с тем, что международный опыт может сыграть роль столь необходимого стране катализатора изменений, и что трансформация структур, находящихся в кризисной ситуации, требует привлечения кадров, способных мыслить нестандартно.
Данное мнение, безусловно, имеет под собой серьезные основания. Но исходя из своего опыта работы в ПАО «Укрнафта», я бы добавил, что не менее важной составляющей успеха, о которой часто забывают, является наличие политической воли к утверждению и реализации изменений. Найти квалифицированных менеджеров не так уж сложно. Однако дать им возможность реально осуществлять изменения в государственных органах и в компаниях, входящих в сферу влияния государства – шаг, требующий политического мужества, которого часто недостает, и важность которого недооценивается. Без этого фактора эксперимент по привлечению «менеджеров со стороны» обречен на провал.  
Будучи первым иностранным руководителем ПАО «Укрнафта» – компании, крупнейшим акционером которой является государственная структура, полагаю, что осмысление моего опыта пойдет на пользу начавшейся общественной дискуссии.
Найти квалифицированных менеджеров не так уж сложно. Однако дать им возможность реально осуществлять изменения в государственных органах и в компаниях, входящих в сферу влияния государства – шаг, требующий политического мужества, которого часто недостает, и важность которого недооценивается. Без этого фактора эксперимент по привлечению «менеджеров со стороны» обречен на провал
Имея за плечами продолжительную международную карьеру в управленческом консалтинге и инвестиционно-банковском бизнесе, в апреле 2011 года я был назначен главой правления ПАО «Укрнафта». Моя кандидатура была поддержана как правительством Украины, так и крупнейшими частными акционерами. Цели, поставленные передо мной наблюдательным советом, формулировались столь же просто, сколь были сложными в реализации: остановить падение объемов добычи и подготовить компанию к выходу на IPO, при этом выстроив новую прозрачную корпоративную структуру западного типа. Указанные цели предполагали ограниченный бюджет и временные рамки.
Любопытно, что требования, выдвигавшиеся перед менеджментом ПАО «Укрнафта» в 2011 году, были весьма созвучны задачам, которые теперь, в политических условиях сегодняшнего дня, ставятся перед новыми руководителями государственных компаний.
Учитывая конфликтный характер отношений между ключевыми акционерами, который сложился задолго до моего вступления в должность (для частных акционеров приоритетом является максимизация прибыли компании; для правительства и «Нафтогаза Украины» – дешевый газ для населения, рост налоговых поступлений, дивиденды и рабочие места), моя позиция была предельно простой: фокусироваться на достижении поставленных целей, но при этом брать на себя ответственность только за те стратегические решения, которые были одобрены обоими основными акционерами (пусть даже если это было бы связано с риском слишком медленного продвижения вперед – который в конечном итоге действительно материализовался). Я видел установление эффективных контактов с двумя основными акционерами ключевым элементом своей работы, как и предполагают лучшие управленческие практики и стандарты корпоративной культуры.
Я был искренне убежден, что такой подход позволит привести устремления различных акционеров к взаимовыгодным компромиссам и тем самым обеспечить долгосрочное будущее компании.
Нашим центральным замыслом было преобразование ПАО «Укрнафта» в международную публичную компанию. Это дало бы возможность убить сразу нескольких зайцев одним выстрелом. Прежде всего это позволило бы привести интересы всех акционеров к единому знаменателю – максимизации рыночной стоимости компании. Частные акционеры получили бы гарантии безопасности своих инвестиций; государство – историю успеха украинской компании на международном рынке капитала и возможность в перспективе реализовать свою долю в «Укрнафте» по максимально возможной цене (если это будет сочтено целесообразным). Сама «Укрнафта» получила бы возможность покрывать свои потребности в инвестициях за счет привлечения на выгодных условиях финансирования с международных рынков.
Выход на IPO требовал реализации ряда изменений в нормативно-правовой базе, и, что значительно более важно, осуществления ряда мер, которые позволили бы выявить скрытую стоимость компании. Эти меры включали, среди прочего, оптимизацию организационной структуры ПАО «Укрнафта», переход к справедливому механизму формирования цен на продукцию компании и решение проблемы расчетов с НАК «Нафтогаз Украины» за добытый в предыдущие годы природный газ.
Первые практические шаги в направлении трансформации бизнеса были сделаны вскоре после моего назначения. В этот период удалось привлечь в компанию ряд профессионалов с опытом работы в нефтегазовых компаниях и финансовом секторе. Учитывая ситуацию в «Укрнафте» и страновые риски, это потребовало немалых усилий, однако укрепление существующей команды было нужно в свете необходимости организационных изменений, внедрения новых технологий и ожидаемого выхода на IPO.
Любопытно, что требования, выдвигавшиеся перед менеджментом ПАО «Укрнафта» в 2011 году, были весьма созвучны задачам, которые теперь, в политических условиях сегодняшнего дня, ставятся перед новыми руководителями государственных компаний
Под руководством группы международных консультантов мы разработали план реструктуризации ПАО «Укрнафта», призванный обеспечить долгосрочную эффективность и конкурентоспособность основных направлений деятельности компании. Одновременно мы начали непростые переговоры с профсоюзами относительно реализации данных изменений. Наконец, был подготовлен 5-летний производственный план, целью которого была стабилизация и, в дальнейшем, наращивание объемов добычи. Предполагавшийся существенный рост капиталовложений в условиях высокого уровня налоговой нагрузки должен был частично финансироваться за счет поступлений от IPO.
По итогам первого года нашей работы стали появляться определенные результаты. Ряд успешно реализованных проектов бурения скважин (в том числе горизонтальных, проекты которых в прошлом были отложены как слишком рискованные) и дополнительный акцент на мерах по интенсификации добычи позволили замедлить спад производственных показателей. Несмотря на некоторые сложности (так, находившееся в тот период у власти правительство настояло на определенных кандидатурах топ-менеджеров, что не было обусловлено потребностями бизнеса и усложнило процесс принятия решений), я ощущал поддержку всех крупных акционеров в деле осуществления фундаментальных (хотя и болезненных) преобразований, необходимых компании. Все планы изменений были представлены к рассмотрению акционеров и готовы к практической реализации.
Однако во второй половине 2012 года атмосфера резко ухудшилась. Большая часть наших планов не была окончательно утверждена на уровне наблюдательного совета. Так и не появились решения, которые необходимо было принять на уровне правительства для реструктуризации и выхода компании на IPO.
Важно отметить, что за период моего пребывания в должности главы правления ПАО «Укрнафта» сменилось два премьер-министра, четыре министра энергетики и два председателя правления НАК «Нафтогаз Украины». Мы проводили подробные презентации наших планов для большинства этих чиновников каждый раз, когда нам предоставлялась такая возможность. Но несмотря на отсутствие существенных возражений относительно наших выводов, принятие необходимых решений на высшем уровне неизменно откладывалось в долгий ящик: сначала до предстоящих парламентских выборов, затем до стабилизации политической ситуации после Майдана, затем до очередных президентских и парламентских выборов и т.д.
Хотя с политической точки зрения все это можно понять, результатом такого положения дел стало продолжающееся ухудшение показателей компании. Сложившаяся ситуация делала и делает конструктивную работу практически невозможной. Кроме того, отсутствие прогресса привело к тому, что часть привлеченных нами менеджеров покинули компанию. Это еще сильнее осложнит реализацию изменений в будущем.
Теперь позвольте мне вернуться к текущей ситуации. Сейчас вся дискуссия вокруг ПАО «Укрнафта», по сути, сводится к смене менеджмента как к некоей панацее. Тем более непонятно, почему этому уделяется столько внимания, если учесть, что у топ-менеджмента компании почти нет возможностей влиять на разрешение конфликта между акционерами. В то же время работающий сейчас коллектив топ-менеджеров имеет все необходимое для быстрой реализации структурных изменений, соединяя глубокое знание производства, понимание местных реалий и обширный опыт работы и связи на международных рынках.
Рука об руку с возможностями всегда идет ответственность. Западные ценности нельзя применять выборочно. Здесь работает принцип: или все, или ничего. Потребуется нечто большее, чем поверхностные шаги, такие как назначение иностранных менеджеров. Потребуется политическая воля, чтобы дать этим людям реальную возможность применить свои знания и опыт, избежать ненужных разочарований и реализовать болезненные, но необходимые реформы
Между тем проблемы компании продолжают усугубляться, теряется все больше времени. Ключевые вопросы, лежащие в основе противоречий между акционерами – расчеты за добытый в предыдущие годы природный газ, принятие решения по IPO, реструктуризация компании, формирование единого видения стратегии дальнейшего развития – остаются нерешенными. За последние четыре года прогресс по этим направлениям незначителен или вообще отсутствует. Следовательно, любая новая управленческая команда, иностранная или украинская, столкнется с теми же проблемами, что и мы. При этом возможности для фундаментальных преобразований останутся крайне ограниченными до тех пор, пока не появится политическая воля, нацеленная на справедливое разрешение имеющихся противоречий (которое было бы приемлемым для всех заинтересованных сторон) и формирование необходимых условий для осуществления преобразований.
В этом контексте я очень хорошо понимаю разочарование нацеленных на реформы профессионалов, иностранцев и граждан Украины, которые после непродолжительного пребывания на государственных должностях приняли решение об уходе. Я в свое время решил продолжать работу, рассчитывая на то, что со временем необходимые изменения будут реализованы, мое видение бизнеса сможет быть претворено в жизнь и рациональное принятие решений на уровне акционеров в конечном итоге возобладает. Было ли это решение оправданным – покажет время.
Я работаю в Украине уже семь лет. Эта страна стала моим вторым домом. Здесь у меня много близких друзей и деловых партнеров. В силу этого я стараюсь использовать любые возможности, чтобы помочь Украине. Как и многие другие иностранцы, я считаю большой честью возможность содействовать преобразованию страны.
Украина всегда обладала огромным потенциалом роста, а события прошлого года создали уникальную возможность для структурных изменений. Хотя текущие проблемы могут казаться непреодолимыми, я, тем не менее, вижу много причин для оптимизма.
Однако рука об руку с возможностями всегда идет ответственность. Западные ценности нельзя применять выборочно. Здесь работает принцип: или все, или ничего. Потребуется нечто большее, чем поверхностные шаги, такие как назначение иностранных менеджеров. Потребуется политическая воля, чтобы дать этим людям реальную возможность применить свои знания и опыт, избежать ненужных разочарований и реализовать болезненные, но необходимые реформы. Именно она и должна стать настоящим катализатором изменений.

По материалам: Forbes